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海底捞关300家店后,为何刚刚又募资约20亿人民币?

海底捞关300家店后,为何刚刚又募资约20亿人民币?

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1994年,四川简阳市简阳镇诞生了第一家,彼时的海底捞还未想到,三年后的海底捞能闻名整个简阳市,更没想到许多年后,其能成为分布北京、上海、西安、郑州、天津、武汉、美国以及新加波等世界各地的知名火锅品牌,以及2018年9月26日赴港敲钟上市。

正如,2020年的海底捞,并未想到如今发展势头正猛的它,仅在一年后将会做出一个大批量关店的决定。

命运,有时真跌宕诡谲。

2021年11月12日,海底捞发公告称,计划以每股20.43港元配售1.15亿股股份,拟筹资23.37亿港元“yuan”,约20亿人民币。所得款【kuan】项30%用于提升供应链管理和产品开发能力;30%用于偿还贷款融资;40%用于集团营运资金及一般企业用途。

海底捞【lao】关店300家左右

海底捞最近不太平。

早在11月5日,海底捞发公告称,将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店,其中部分门店将暂时休整、择机重开,休整周期最长不超过两年。

同时海底捞宣【xuan】布开展“啄木鸟”计划,持续关注经营业绩不佳门店,强化内部管理和考核机制,收缩「suo」业务扩张。在公司经营状况全面改善前,公司将适时收缩集团的业务扩张计划,平均翻台率未达到4次/天,原则上不会规模化开设〖she〗新的分店。

关店,意味着将会有一批员工以及管理者“失【shi】业”,而对于这批人后续如何安置结果,海底捞也给了大众一个交代。

公告表示此次关停不会进行裁员,将为门店管理层提供其他发展机会,或从业务、管理等方面进行强化培训,提高岗位管理和经营水平;普通员工进行内部调配,让员工选择到其他门店上班。

从处理方式来说,海底捞算是比较良心,而除“chu”了敢于担当这一行为之外,海底捞还干‘gan’了一件令众网友称赞的举动。

海底捞借用微博平台,向公众发布了一封公开信。信中称,承认部分门店经营未达预期主要源于2019年开始的快速扩张策略。

据资料显示,2019年,海底捞海底捞新增门店308家;2020年疫情下逆势新开门店544家,2021年上半年,再次新增299家。截至2021年上半年,海底捞门店数量已达1597家。

由数据可知,从2019年至2021年,海底捞一直采取不断扩张的经营方式。疫情期间,出行人数骤降,人流量几乎为零的状态下,海底『di』捞为何选择扩张方式,这一原因也在此次公告信中阐《chan》述了原因。

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信中称:包括部分新开门店选址不合理、优秀店经理数量不足等。而张勇此前公开表态,表示自己应为此次关店一事负责,理由则是自己低估疫情、高估自己。

海底捞供应链管理体系

海底捞之所以一直【zhi】稳坐中高端火锅《guo》品牌的头把交椅,除了服务之外,其供应链管理模式『shi』向来也是很被业内称为模范案例。

海底捞的供应链管理内涵一直坚持尽量向供应链的后端移动,实现规模化管理和效益;将生产与服务剥离,分别实现标准化和人性化管理,从而有可能达到‘dao’各自的最优。

海底捞的供应链管理环节一般分为采购与库存管理、配送中心管理、仓库管理等层次结构。

在采购与库存管理环节,对于海底捞来说,食材与蔬菜来源为主要的两大根基。在食材和原材料上海底捞建有6个大型现代化物流配送基地,以及1个原材料生{sheng}产基地。

6个大型现代化物{wu}流配送基地分别设【she】立在北京、上海、西安、郑州、成都、武汉、东莞等。主要以采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化为宗旨,形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

原材料和食{shi}材运输过来,海底捞的品控部还需要『yao』专门对原材〖cai〗料进行把控,从源头保证食材安全和可靠。

另一方面是蔬菜来源,海底捞主要分为两个方面,一种是直供蔬菜基地,种植计划与前端门店计划完全协同。另一种方式是直接从协议农户购买,减少中间商参与以及菜品滞留期,同事也可以减少采购成本。

海底捞末端门店几乎是零库存,每天各“ge”个门店报送需求,后台系统将全程可视,汇总后下达采购及生产任务,整个供应链实现快速响应机制。

在配送中心环节,一整套现代化“hua”的清洗、加工、检验、冷藏、冷冻设备,通过标准链条输送到各个片区。

在库存管理中,海底捞引入一定的信息【xi】实时记载出库、入库情况,规范化库存管理。海底捞采用一种灵活的盘点方式,仓储部在月中对任意仓库进行动态盘点,月底对仓储部和生产部进行大盘点〖dian〗,以便对库存实行更好管理。

另外,海底捞的分支机构主要有蜀海北京投资有限公司,集研发、采购、生产、品控、仓储、运输、销售为一体的供应链服务企‘qi’业;而其调料供应商主要是;第三方物流公司为北京中冷物流有限公司,这{zhe}三家供应『ying』商中,上海提供物流智力支持,中冷物流(liu)提供实际承运。

结合此次海底捞因疫情期间盲目扩张,导致最 zui[后不得已采取关门300家店的结果,张勇勇于承认自己决策失误,如此的坦率以及担当的责任感【gan】为此次关门增添了一股悲壮,但更多的是,也为此事添了一抹亮点。

但究其原因〖yin〗,或许问题就是出在疫情之前,即2019年之前海底捞得益于强大的供应链体系管理,使得海底捞在疫情期间业绩不降反升,从而导致张勇对疫情盲目乐观,最后做出盲目自信的决策,最终导致 zhi[形成多米诺骨牌效应。

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